客户案例
企业对营销人员的激励方式大都采用“销售提成制”，即根据业务员销售额的一定比例计算提成：在销售款回笼后，兑现提成；出现坏账时，扣减业务员的工资或奖金。只要不存在业务员与客户相互勾结的情况，销售提成制较好地规避销售部门盲目踩油门的弊端。但该模式也有一个缺点，即它实质是一种事后控制。当某个客户恶意拖欠货款或无力归还货款时，对业务员的惩处往往是苍白无力的。因此，以销售人员为管理重点的应收账款管控模式弊端多多。现实中，大多数企业都同时存在拖款和被拖款的问题。很多企业的坏账规模上千万甚至上亿。面临这样严峻的坏账压力，如何搞好应收管理，变事后控制变为事前控制，下文将以案例分析的方式系统论述。
MM公司为某医药销售公司，年销售收入约4000万元，客户数量约450家，其中三年以上长期客户约400家，前100家大客户销售收入占公司销售收入的83％以上。MM公司将销售规模在前100位的客户定义为重点客户。该公司应收账款的规模约1000万，从2010年底应收账款占用情况看，欠款前100名的客户共占用780万元。但这100家客户并不都是重点客户，欠款大户与重点客户的重合度为76家，这76家客户共占用应收款320万元。可以看出MM公司应收账款的管控并不合理，非重点客户占用了公司过多的资源。
MM公司依据上年度450家客户销售回款率高低，将客户划分为ABCD四类。如，2010年对客户X销售150万元，客户Y 85万元，客户Z 195万元；X回款140万元，客户Y回款110万元，客户Z回款210万元。我们可以计算出每个客户的销售款率（销售回款率=回款额/[销售收入×1.17]。这里所说的回款含现销回款、应收回款和预收账款）。回款率在100%以上的重点客户为A类客户，回款率在100%以上的非重点客户（计为B1）或回款率在90%至100%之间的重点客户（计为B2）为B类客户，回款率在80%至90%之间为C类客户，回款率低于80%的客户为D类客户（其中重点客户以D2列示），D类客户不予赊销；新增客户，视同D类客户管理。之所以选取回款80%作为是否赊销的红线%是MM公司产品毛利率的水平。
依据客户分类及上年度销售规模，我们可以逐一确定ABCD四类客户下一年度的赊销额度为多少。目的在于保证回款信誉好的客户拥有更大的信用额度，扩大销售，也能通过额度调整逐步淘汰信誉差的客户。赊销额度的分配涉及两个层次：第一，ABCD各类客户的分配，第二，ABC各类中单一客户的分配。
注：①假定2011年MM公司收入预算仍为4000万元，销售毛利率20%；
②2011年赊销额度总金额936万元，测算依据为4000×20%×1.17；
③2011年赊销额度比率计算根据ABC三类客户2010年销售收入占比计算。
额度标准每年编制一次，由CEOCFO、销售总监共同签字确认，不能随意变动。如有特殊原因，每个季度可以在额度范围内做一次调整。赊销额度调整涉及两个层次：第一，ABCD同一大类中，两个或多个客户赊销额度的增减；第二，ABCD不同大类中，两个或多个客户赊销额度的调整。如果赊销额度需要调整，销售总监应向CEO提出申请，经同意后报CFO备案。
赊销额度有利于扩大销售，其过大弊端是很明显的，无需多述。由财务部门参与制定赊销额度，实际是对销售部门盲目扩大销售规模的一种制约。赊销额度的调整实际是扩大销售与减少坏账的博弈。当增加某一客户的赊销额度时，需同时削减一家或数家客户等额的赊销额度，bob半岛在线登录以保证总赊销额度数保持不变。例如，销售总监认为C7客户回款率提高，且销售规模有进一步扩大的趋势，需加大该客户的赊销额度10万元；同时，他认为B117、C3、D24这三个客户回款情况不理想，要求分别削减2万、3万、5万的赊销额度。在报经总经理批准后，财务部确认后，可以扩大对C7客户赊销规模10万元，同时减少B117、C3、D24这三个客户的赊销额度各2万、3万、5万。
ABC分类法允许调整额度标准，是为了避免“降低风险影响销售规模”这种情况发生。在实践中，很多企业的信用政策出现了两难境地：应收坏账风险降低后，销售规模下降了；放松信用标准后，销售上来了，坏账风险也增加了。在几个客户间等值调整赊销额度的办式就在风险水平和销售规模之间追求平衡。ABC分类法通过“此消彼长”赊销额度调整，利于公司把有限的资源配置给高质量的客户，获得双赢。在实际工作中，公司需要根据客户的财务状况、信誉、以往的业务记录等信息，建立客户档案，综合评定资信等级。通过不断地完善客户档案，实现对客户的动态管理。公司需要努力培育和维护高级别客户，对于其实行宽松的信用政策；对低级别的客户实行严苛的信用政策，或放弃业务关系。
