客户案例
bob半岛在线登录人才是国有企业发展重要资源。习在2021年中央人才工作会议上强调：“要加大人才发展投入，提高人才投入效益。”国有企业打造高水平人才培养体系是企业生存和高质量发展关键所在。中铁四局集团有限公司第七工程分公司（以下简称中铁四局七分公司）为提升系统管控能力，促进企业提质增效的战略部署，切实打造“敢战斗、能战斗、善战斗”的高素质人才队伍，满足企业竞争发展、关键岗位提升、员工成长成才三个需要，以树喻人，制定“七棵树”人才培养计划，并依托“七棵树”培训工作的规范开展向项目层培训要联动、要成效，落地实施了项目工地课堂“五个一”。
分类是科学研究的基础，不同岗位的人才需要分类以便精准培养。中铁四局七分公司根据岗位实际需求不同，制定了“七棵树”人才培养学习项目：为项目经理和项目书记制定的“紫檀计划”、为项目技术主管制定的“椿树计划”、为对外营销人员制定的“梧桐计划”、为工经人员制定的“银杏计划”、为物资机械人员制定的“白桦计划”、为项目工程部长制定的“翠竹计划”、为项目施工管理人员制定的“白杨计划”。公司精准调研，精心安排集训课程，以求达到围绕生产求实效、培训管理规范化、学用结合促提升、培训争先新风尚、线上学习常态化、课程设计科学化、利用工地课堂巩固和推广等目标。
为配合“七棵树”学习项目落地和推广，中铁四局七分公司开展工地课堂培训，与“七棵树”学习项目相互配合，相得益彰。“工地课堂”主要是安排每日一问、每周一课、季度大讲堂、首件制培训和导师带徒培训等学习内容。与“七棵树”学习项目相结合，做到了项目一人参培、人人受培，培训的覆盖面极大提高，有效缓解工学矛盾的同时也极大节约培训成本。
现代企业竞争的核心是人才的竞争，企业的发展离不开人才的驱动。作为企业高质量发展的根基，企业个体高质量发展是核心。其中，首要途径就是培育和构建以高素质人才为基础的战略资源群。为切实打造中铁四局七分公司“敢战斗、能战斗、善战斗”的优秀人才队伍，将人力资源潜力最大化显现，中铁四局七分公司人力资源部在局人才发展院的帮助和指导下共同制定了中铁四局七分公司七类人群的培养计划，即：紫檀计划、椿树计划、梧桐计划、银杏计划、白桦计划、翠竹计划、白杨计划。
以上七类人群在中铁四局七分公司营销、生产、管理等各个方面承担着重要角色，面对复杂的外部环境和艰巨的发展任务，员工亟须通过有计划、连续性、系统性的学习行为或培训促进能力素质提升，以便更好地适应岗位需要、满足当前和未来企业发展对于人才的需求。例如，在技术研发改革换代的背景下，无论是中国制造，还是德国工业，都对技术岗位提出了新的挑战，建筑行业也是如此。这就要求项目技术主管具备奋斗者精神、敏锐学习与高质量交付的能力，基于以上，提出椿树计划。
通过培训，降低员工在工作中因失误造成的损失。同时，通过培训获得新方法、新技术、新规则，提高员工的技能，使其工作质量和工作效率不断提高，提升员工职业成就感和幸福感；员工通过培训，知识和技能都得到提高，使具有不同价值观、信念，不同工作作风及习惯的人，按照时代及企业经营要求，进行文化养成教育，以便形成统一、和谐的工作集体；通过培训高层次管理人员的思想素质和管理水平，使之更新观念，改善知识结构，适应组织变革和社会发展的重要变化；通过培训员工的人际互动能力，使其更具同理心和支持性，能够理解他人的情绪和感受，习惯站在对方的立场思考和处理问题，倾向合作，愿意主动支持他人解决困难，打造高品质活力型企业文化。
“七棵树”学习项目是指对中铁四局七分公司七类人群进行系统培养的计划，具体为：
项目经理和书记是项目主要领导，负有一岗双责的重要使命，对项目生产和党建工作的开展起着轴心作用。这类人群是市场滚动、项目成败、人才培养和选拔的关键，必须革新观念、拓展思路，不断推动项目发展和员工进步。
三年左右工作经验的技术主管是施工企业最宝贵的财富之一，他们是项目决策的参与者、施工生产一线的管理者、施工技术的提炼者。这类人群的成才成长决定着施工企业的未来发展质量，他们的综合素质就是施工企业综合素质的突出体现，必须予以重点关注，加大培养力度。
对外营销人员的营销能力是施工企业除了工程质量之外占领市场份额，形成区域滚动发展的关键。家有梧桐凤自来。优秀的对外营销人员是企业市场营销能力的保证，这类人群的是企业开疆拓土的排头兵，必须具备过硬的综合素质和极高的营销水平。
工经人员是公司和项目的一杆秤，他们依据施工合同，及时进行验工计价，同时做好成本分析核算工作，这类人群是项目能否争取效益最大化的关键。
公司物资机械人员负责项目供应商招标工作，对项目成本的和原材料质量进行把控，同时对项目物资机械进行总量控制和分阶段用量控制，这类人群的素质是项目能否取用有度、开源节流的核心。
工程部长在项目上是承上启下的关键，是施工生产的重要管理角色。这类人群是企业和项目当前的中坚力量，他们不仅要做好施工一线和内业的管理工作，更要积极做好公司成果的转化和推广，同时萃取新的生产和管理经验。
施工员、队长和副经理等施工管理人员是施工现场的主要抓手，加强施工管理人员队伍建设，提升现场管理能力，积极做好与技术部门的配合工作，在保障工程质量进度的前提下也为基层技术员减轻了压力。
2020年以来，中铁四局七分公司相继印发《中铁四局集团第七工程分公司2020年职工教育培训计划》《中铁四局集团第七工程分公司员工培训管理实施细则》《中铁四局集团第七工程分公司2021年职工教育培训计划》，从制度上明确了立足中铁四局七分公司成长定位及使命，以人才价值创造为导向，以能力建设为主题，促进共建共享高质量人才生态圈，推动企业成为人才进步的优质平台和人才成为企业发展的精英舵手，最终实现企业的经济效益、人才效益和社会效益。
中铁四局七分公司通过为重点岗位的重点人群提供优质的培训服务，激发员工学习、思考、实践的热情，以点带面、从线到片，逐步形成全员参培、全员创效的优良环境。通过对目标学员全方位分阶段、全流程分步骤的阶梯式培养和工地课堂的实战，持续推动培训-实践-再培训-再实践的良性循环，让“在学习中实践、在实践中学习”变成现实。
中铁四局七分公司确定了“内外部师资渠道融合、线上线下教学渠道融合”的双渠道策略，坚持邀请外部优秀师资和内部资深讲师授课，通过采用集中授课+网络学习+线下考试答辩同步开展人才培养工作。教学过程中，坚持将素质拓展、团队共创、复盘研讨、案例研讨、角色扮演、视听技术、演练实操、课程教授及教学答疑等立体教学形式充分利用，实现趣味型、实用型、功能型课堂的打造。
通过“七棵树”学习项目和工地课堂.五个一着力构建学员三大体系：意识体系、能力体系、知识体系。公司在设计课程体系的时候便充分考虑课程效果，将意识态度的转变作为人才培养的重要维度，课程选择有针对性地匹配了意识、能力、知识三个层面，并将学员意识层面的改变作为课程基础和重点，让学员从“要我学到我要学”、从“要我做到我要做”、从“看见了所以相信”到“相信了所以看见”，让学员相信自己的潜能是巨大的并且可以被挖掘释放。
通过学习项目的不断深入，中铁四局七分公司整合了课程、师资、运营、平台四大体系，形成中铁四局七分公司教育培训工作系统，充分保障各类教育培训计划在系统中有序运转、平稳落地。课程开发管理体系：开发并初步完成各岗位的课程与教材体系，同时引进或开发急需的骨干课程。师资管理体系：拓展外部师资网络，稳固外部讲师资源，同时建立内部师资选拔、培养、激励机制，加快内部师资队伍建设。运营管理体系：搭建企业培训运营内部各功能板块，使之规范化有效运作，同时摸索企业培训成果常态化跟踪模式。平台管理体系：立体式培训成为新的培训诉求，中铁四局七分公司搭建了线上线下平台模式，将在线调研、学习、考试、测评与课堂培训及现场技能培训相衔接，有效缓解工学矛盾。
中铁四局七分公司坚持“一必四有”原则，更好地促进教育培训工作服务、融入、支撑公司经营管理工作，提升各级管理人员综合素质和能力。“一必四有”即：必须坚持学员中心的培训思想；有通知、有记录、有课件、有反馈。
确定培训跟踪的新思路，坚持将上一期培训任务链接到下一期培训中，期间对学员落实情况进行跟踪，发现过程问题并提供相应的培训效果转化资源，公司与项目一起为学员提供良好的转化环境，不断缩减与目标值之间的差距。
通过“七棵树”和工地课堂的生动实践，发现优秀、发掘优秀、呈现优秀、整合优秀、推广优秀。通过培训与实践的相互融合与成长，涌现出一批优秀的培训学员、内部培训师、案例、课件（题），中铁四局七分公司将逐步建立自己的人才库、师资库、案例库、课件库，利用平台思维整合优质资源，形成共建共享的良好生态系统。
在课程设计过程中，主讲人以常出现的问题为导向，分类设问，引导学员思考解决，并促成落实转化。以紫檀计划为例，每个主讲人根据自身优势，例如一位主讲人讲课之前将学员所提问题分为几类：变更策划及索赔类、成本管控类、营销类、综合管理类。每一类都会提出一些具体常见的问题，学员要经过思考，带着问题学习，与主讲老师共同探讨，让学习效率更高，学员回项目后将学习内容结合项目实践，在项目内进行授课分享，时间不少于2小时，并录制视频，提交给所在学习班的班主任，形成一个从实践到学习再到实践的逻辑闭环。
中铁四局七分公司通过“望、闻、问、切”四字法，深入挖掘公司七类人才培训需求，按照需求制定年度培训计划，确保培训工作取得实效。“望”，以中铁四局七分公司需求为导向，让培训有目标。中铁四局七分公司人力资源部通过研读公司主要领导的年度工作报告等方式，分析公司发展目标对培训工作的需求，按需制定培训计划，让公司需求成为培训的内在导向。“闻”，进行全方位调研，让培训有方向。中铁四局七分公司人力资源部积极寻求局人才发展院的帮助与支持，开展培训需求全方位调研，对培训目标人群、公司主要领导、各业务部门负责人等进行全方位访谈，通过描绘理想画像和现实画像，找出差距点和差距值，制定相应的培训计划，让培训方向更明确。“问”，直击痛点，让培训有保障。在面对面的访谈中，通过学习发展项目6DS法则、新柯氏四级评估、访谈平衡轮等新调研方法，直面被访谈人的问题与痛点，通过被访谈人列出影响绩效和培训的正负面清单，为培训计划的顺利落地清障。“切”，把准脉搏，让培训有章法。在培训需求调研中，让培训目标人群每天填写工作日志，不断自我总结和剖析，中铁四局七分公司人力资源部在局人才发展院的指导下，对参培人员近一个月的工作日志汇总分析，找出占比大的工作事项，明确培训重难点，让培训有章法，提升培训效果。2021年，中铁四局七分公司累计调查目标学员174人次，填写工作日志909份，调研访谈公司领导、部门负责人69人次。
为使课程方案更具实操性、针对性，公司多次组织召开推进会，邀请局人才发展院领导、老师一起就方案的落地与相关业务部门进行深入讨论和交流，结合公司和项目实际对方案进行优化，保证培训方案服务于学员、生产管理需要。为确保课程方案切实落地，中铁四局七分公司成立各类培训计划的课程开发组，实行课程开发培训组长和业务部门共同责任制。2021年1月9日-1月10日，公司联合局人才发展院举办课程开发工作坊，公司19名授课老师参加。2021年4月9日，中铁四局七分公司与局人才发展院联合开展培训课件评审，13名授课老师进行试讲，为公司相关培训的开展奠定了坚实基础。
培训前，业务部门即成立培训工作筹备组，做好培训分工，制定班前准备工作任务分解表，并适时召开班前筹备工作推进会，时时监控准备工作完成进度和质量。
通过推送并跟踪线上学习、培训前学情摸底测试，检验在线学习质量，充分做好线上学习与线下培训的衔接。同时，要求参培学员针对课程、结合项目和岗位实际，梳理工作疑惑，带着问题参培，激发学员思考，为授课老师有针对性地授课和答疑提供了思路，提升培训的针对性。翠竹计划研讨交流材料收集54份，问题收集63个；银杏计划收集问题4类216个；紫檀计划收集问题156个，白杨计划收集问题45个。
参培学员需严格按照相关要求参与培训各项活动，原则上不允许请假。所有学员手签培训承诺书，并做学习承诺表态，培训实行双考勤，上课期间手机统一上缴，对于迟到、手机未缴等情况，严格扣除小组积分。
培训开始前，项目组在教室后方显眼位置张贴龙虎榜，对小组的考勤、互动等情况进行记录，半天一更新，营造了比学赶帮超的良好学习氛围。
中铁四局七分公司通过拓展训练、经典诵读、文体活动、复盘分享、结构化研讨的方式，依据人的学习和记忆特点，优化课程安排，创造好的学习环境，设定合理的学习时长和教学形式，引导学员不断将所学用到工作实践中去。
中铁四局七分公司坚持逢培必考，采取综合考核，内容涵盖：学前问题完成情况、在线学习情况、课堂加分、考试情况、上一期行动学习任务完成情况等。与以往的单纯考试评定培训结果相比，多维度的成绩评定更有利于将所有学习环节相互关联，提升学员培训过程参与度和积极性。
中铁四局七分公司通过培训结果公示、优秀学员表彰、各类岗位认证等多种方式激励员工创先争优。2021年，公司按照差异化激励原则评出优秀学员、班干、小组成员70人、78人次。
培训后，中铁四局七分公司召集相关业务部门开展培训复盘会，结合培训满意度调查、学员反馈、授课老师反馈和人才发展院老师的意见建议，对培训全过程进行回顾梳理，发现问题点、总结关键点，理清下一次培训思路，不断提升培训质量。
“七棵树”学习项目从需求调研→目的明确→目标细化→方案确定与优化→过程控制与纠偏→综合考核→任务设置与跟踪，始终坚持以终为始的成果导向原则。对照培训目标，由学员和老师一起共同制定行动学习任务，明确主要推进措施、完成标准、牵头人、团队成员、完成期限等。白杨计划下发行动学习任务：要求学员提交《学习提升计划书》（PPT形式）和项目授课；紫檀计划下发：《践行争先文化》行动任务和项目授课；翠竹计划下发：书面汇报学习心得和项目授课；白桦计划下发：报送《培训成果应用情况记录表》。
为保障学员行动学习任务的顺利推进，中铁四局七分公司以培训通知和手册的形式对相关任务设置加以明确，要求项目部必须为学员提供合理的资源支持和优良的转化环境，保证行动学习任务的落地。
学员领取行动学习任务后，由培训项目组对完成情况进行跟踪，在学员群内进行进度督促和质量通报，确保培训项目有产出、行动转化有结果。2021年，中铁四局七分公司累计完成224份行动学习任务的回收，培训效果跟踪真正落地。
参与“七棵树”学习项目学习的学员，从战略、理论与经验等方面，都获取了丰富知识。例如，参与“翠竹计划”的某位学员在谈到七棵树培训和工地课堂学习之后，习得了三个层面的知识和技能：一是通过不同标签的人群面对面交流，掌握了结构检算这门学科的基本知识，并运用它解决了现场问题，受益匪浅。二是学习方式灵活，最大限度地考虑了学员的学习与工作时间的平衡，避免集中线下学习对工作进度的干扰，同时也能为线下实地检验考核提供现实依据和再学习机会。三是很多老同事通过培训相聚，相互探讨施工过程，对管理思路提升、崭新思想建设具有较大的作用。
中铁四局七分公司通过需求调研、方案评审、课程开发，使职工培训落地更具可操作性、实用性，保证教育培训工作始终围绕企业生产管理的实际需要。2021年，公司发展实现新跨越，完成新签合同额176亿元，同比增长96%，占局下达年度计划的123%；完成施工产值75.2亿元，同比增长14%，占局下达计划的121%。
在职工培训的运营中，中铁四局七分公司明确了公司和项目培训两级分工、主管部门和主办部门责任分工、业务部门和培训项目组内部分工，层层压实主体责任，有效加强了过程管控和纠偏。培训结束后输出一套带有logo的系列培训工具、认证标识和标准化文件夹，对职工培训的延伸和拓展起到良好示范和借鉴作用。
合理的课程设置、立体的培训模式、严格的培训考核、良好的转化环境，同时延伸培训过程，将培训成果转化作为重要部分来抓，让学员真正做到了带着问题来、带着答案走、带着任务用、带着成果回，有效提升学员的获得感和满意度。
通过对绩优学员、优秀内训师的表彰促使公司形成培训争先的文化氛围，形成了培训为荣、培训师为荣的良好风尚。2021年6月16日-19日，中铁四局七分公司组织开展2021年内部培训师培训班，为项目工地课堂做好了师资储备。9月10日，公司开展首届内训师教师节暨2021年内训师聘任活动，对评审合格的95名公司内训师予以证书聘任，并通过活动现场发放和邮寄方式为全公司135名内训师送上贺卡及节日慰问。
中铁四局七分公司职工培训将在线学习作为其中一环，提高了公司员工对在线学习平台的使用率，通过授课老师录课上传丰富了平台学习资源。2021年，七分公司员工在线.62%。
在人才发展院老师的促动引导下，授课老师积极交流、共创共享，梳理学习需求，确保课程目标，开发课程框架和内容，设计贴合学员特征的学习形式。课程开发工作坊旨在推动课程方案成果落地，促动授课老师将岗位工作经验显性化，同时也为授课老师进行授课方法技巧的赋能。
2021年，本成果课题荣获2021年安徽省企业管理现代化创新成果三等奖，填补公司在该领域的荣誉空白。当前，企业培训标识.七棵树logo已成功申请国家版权局版权登记保护，最新的成果材料《国有建筑施工企业人才培养体系研究》已被中国中铁党委推荐申报国资委重点课题研究的立项成果。
“七棵树”学习项目的成功落地让中铁四局七分公司层培训逐步走上正规军之路，为项目层培训提供了可借鉴参考的模板。行动学习任务的布置让参训学员由学员变成老师，进一步巩固学习成果的同时也为项目同事赋能，做到了项目一人参培、人人受培，培训的覆盖面极大提高，有效缓解工学矛盾的同时也极大节约了培训成本，基本实现公司各业务口职工的全覆盖。工地课堂作为“七棵树”学习项目的实践基地，承担着扩大培训内容覆盖面等功能，既是七棵树培训计划的内在环节，同时又与整体的“七棵树”学习项目形成互补，二者相得益彰，共同促进公司的人才队伍培养和知识创新、分享。
工地课堂作为实践导向的培训，与“七棵树”学习项目分类精准培训构成中铁四局七分公司人才培训的双轮。公司根据建筑工地现场作业的具体学习特点，开展“工地课堂”学习培训，将人才培养与日常工作相结合，让各类人才在“工地课堂”上尽情学习新知识、分享新经验、探索新方案，进而达到岗位胜任能力提升、人才发展开拓新空间、公司经营高质量发展的共赢目的。
中铁四局七分公司探索出来的“工地课堂”主要是安排每日一问、每周一课、季度大讲堂、首件制培训和导师带徒培训等学习内容。每日一问是由项目部五部两室每周各准备一个与工作有关的问答题，利用每天早点名时间向员工提问，并引导大家解答。每周一课是各项目部确定每周某天为学习培训日，抽出1个小时开展学习授课活动。季度大讲堂是各项目部每季度举办一次大讲堂，并将办班计划和学习内容报送公司人力资源部备案。首件制培训是指首件工程验收合格后，项目总工程师组织技术人员就首件工程的关键工序、操作重难点、易错点、施工标准等要点内容制作PPT，在首件工程点进行展示，供项目管理人员和协作队伍人员学习、消化。导师带徒培训是通过有针对地阶段性培训，让见习生实现快速进步、成长，达到半年内胜任岗位职责要求的目标。
2021年6月以来，中铁四局七分公司陆续在25个在建项目成立“工地课堂”，将“七棵树”学习项目延伸至基层项目。通过总结“七棵树”学习项目的有益经验，进一步梳理三级培训体系落地的思路方法，有利于将模块化、可操作性强的培训工具、方法带到“工地课堂”，激励全员讲进步、爱学习、上讲台，让学习培训成为习惯，有力助推公司人才培养，为企业发展提供人才保障。自2021年8月以来，公司围绕“工地课堂.五个一”积极开展项目层自主培训办班，各项目累计开展每日一问3066次、总参与超9万人次，每周一课599次、10061人次；季度大讲堂64次、1407人次；首件制培训43次、745人次；导师带徒培训35次、368人次。
各项目根据公司要求制定讲课排班计划，项目班子成员围绕项目管理要点、难点、痛点，提前领课备课、带头先学一步、先讲一课，为工地课堂季度推进开好头、起好步、布好局。
项目职工根据各自岗位性质职责，精心制作课件，走上讲台讲解业务要点，打通部门知识壁垒。2022年一季度，公司各项目累计开展每周一课225次、4045人次；季度大讲堂33次、672人次。
2022年一季度，为保障崇凭铁路两个项目施工生产安全有序推进，公司结合项目岩溶隧道多、地质复杂多变，施工难度大、安全风险高、工期压力大、成本控制难的特点，精心组织筹划，采取业务专家送培训到项目方式，开展了崇凭铁路隧道施工专题培训班，切实做到强业务、促提升。
2022年，公司结合“政工大讲堂——党群系统大练兵”专题党课，要求公司本部各支部、各项目党支部书记在中铁e通七公司党建工作群中以课件、视频等形式网络授课。支部书记结合公司经营、生产实际，讲好红色故事，推动党史学习转化为企业职工奋进力量。
项目部在每天早点名时间向员工提问，并引导大家解答，利用互动式微学习消化企业对岗位职责的要求。并通过导师带徒培训和首件制培训，形成师徒联动、施工现场互动教学的生动局面。2022年一季度，公司各项目累计开展每日一问1386次、47460人次；首件制培训13次、229人次；导师带徒培训13次、70人次。
一些项目聘请各方专家讲师分业务、分岗位、分职责进行授课培训，学习范围涵盖了项目党建工作、综合管理、施工技术、安全质量管理、物资机械设备管理、项目成本管控及其他综合类知识等，并对训后成果进行考核及奖罚。后续在关注员工技能培训和业务培训的同时，加入有利于员工综合素质和身心健康的培训内容，如党史国学、商务礼仪等。
通过线上直播、课程录播与线下集中授课、各分部分开授课结合的形式，最大限度调和工学矛盾。一些项目季度大讲堂采取线上+线下培训的形式。每季度末开展线上课堂，内容根据部门工作职责、经验分享制定，提前一周将课程录制视频报至项目综合办公室，将视频发至班级群的形式学习。邀请专家开展线下培训讲课活动，对项目施工过程中遇到的重难点进行讲解分析，或者现场指导教学，强化员工知识结构。
工地课堂采用轮流上讲台的方式，不断提升员工的表达能力。一些项目在每周一课课堂上采取领导、部门负责人、优秀员工带头讲课方式，让每位员工全方面做到自我提升和培训学习。并在员工内树立标杆，通过工地之星活动评选，在项目内部寻找学习榜样，开展交流分享课堂，学习其工作中的优点与亮点，充分发挥模范带头的示范作用。项目积极选送人员参加公司内训师培训，提升员工课程开发和授课水平，加强与兄弟项目和友邻单位的互动沟通，充分交流优秀培训资源。
在传统集中授课的基础之上，结合现场观摩、专业比武、知识竞赛、素质拓展等方式，将课堂搬出会议室，搬到工地上，做到学用结合，对考试或比武获得名次的选手进行现金或物品奖励，并颁发证书，最大程度地调动学习的积极性和主动性。
2021年，中铁四局七分公司通过开展“七棵树”学习项目阶段成果总结系列活动推动25个在建项目“工地课堂”全覆盖，启动“荣耀之星”大赛活动，在全公司掀起比工地课堂、比讲课风采、比课件质量、比案例水平的“学习培训四比之风”。七棵树和工地课堂培训的成功落地使公司培训覆盖面极大提高，有效缓解工学矛盾、节约培训成本。
2021年，中铁四局七分公司组织对内训师2020年度授课情况进行考核打分，评审表彰了8名优秀内训师。开展教师节系列活动，通过活动现场发放和邮寄方式为全公司135名内训师送上贺卡及节日慰问。全年，企业累计支出教育培训经费57.36万元，切实为学员做好资料采购、取证认证、学习研究等方面的保驾护航。
一些项目针对新员工，各部门根据公司要求推荐双导师（职业导师+业务导师）人员，项目领导班子开碰头会确定师徒关系，并组织导师和徒弟分阶段共同制定学习目标，签订师徒合同。严格按照培养计划，每周布置学习任务，悉心指导徒弟所从事岗位工作应知应会的技术技能和管理知识，建立完善健全的师徒管理台账。每季度末导师制定试题，对徒弟进行考核，统计出分数表，根据考核结果与徒弟交心谈话，及时了解徒弟思想动态，帮助徒弟了解岗位职责，不断提升工作能力，推动新员工快速成长。公司根据季度、年度考核结果评选“明星师徒”，进行专题表彰和奖励。工地课堂行动学习任务的布置让学员变成老师，进一步巩固学习成果的同时为项目同事赋能，做到了项目一人参培、人人受培，培训的覆盖面极大提高，一支能征善战的人才队伍逐步打造。
中铁四局七分公司“七棵树”学习项目和工地课堂结合公司工作实际，以“补短板、强基础”需求和问题为导向，解决员工实际工作中遇到的困难，提高员工解决问题的能力，促进员工适应企业高质量发展的需要。一支“敢战斗、能战斗、善战斗”的高素质人才队伍初步形成，有力地支撑了中铁四局七分公司发展和人才成长，为国企人才培养提供了一套独特经验体系。
成果创造人：张 望 王响亮 胡润杰（中铁四局集团有限公司第七工程分公司）
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