客户案例
我们发现，在你学习 OKR 的例子之前，先回顾一下 OKR 是如何写的，会有帮助。这样，你就能更好地理解下面描述的目标和关键结果的例子。
好消息是，Tita 的 OKR案例库有很多例子可以学习，它们从公司的 OKR 开始，延伸到公司中所有常见部门的 OKR例子。
甚至还有一个我们称之为 ABC 公司的故事，描述了从公司层面到多个部门的 OKR。
在学习撰写和管理 OKR 的过程中，如果你不小心，你可能会发现自己陷入兔子洞，并得到 OKR 很复杂的印象，其实它们只是简单的目标，每个公司、团队和个人都会从拥有这些目标中受益。因此，让我们来写一些目标。
好的目标是通过讨论产生的，它准确地描述了需要做出最大改进的地方，以及一个难以实现和可衡量的理想的未来最终状态，没有更多或更少：
将 OKR 引入谷歌的约翰-多尔（John Doerr）用一个简单的方法来表达你应该如何写OKR：
目标：我们需要实现什么，为什么？关键结果：如果我们在年底前接近这个目标，我们就能实现这个目标/季度关键结果：还有这个目标关键结果：还有这个目标
目标：扩大我们的产品范围，使顾客更经常地得到他们想要的东西。关键结果：将SKU从5000个增加到10000个关键结果：将网站转换率从3.5%提高到5%关键成果：将平均订单量从130美元增加到200美元
在下方，你会发现很多 OKR 的例子，这些例子让你的工作更加生动，因为在这一点上，它仍然感觉有点抽象。
Tita推出了一系列实用且全面的OKR案例库，可以帮助您设置OKR 以及为您自己的公司、部门和团队设置 OKR。我们将涵盖从公司目标到人力资源，市场营销，销售，产品，工程，客户成功等所有方面，我们今天聚焦在绩效管理领域，更多OKR案例，可以访问OKR知识社区的千套OKR案例库。
我们在右边提供的关于如何写一个目标的建议，一开始会觉得有很多规则，但其实并不复杂。只要以积极的方式描述 “什么 “和 “为什么”。
每个人都很忙，每个人都想知道他们所做的工作是在帮助他们的团队和公司取得成功。这就是经过深思熟虑的关键结果的作用所在。你正试图将正在发生的工作与结果联系起来。
这意味着，”通过测量 “的关键结果是你的目标的 “成功标准”。你想在一段时期内（通常是一年或一个季度）实现的可衡量的 “结果”。
当你在网上寻找 OKR 的例子时，你会发现关键结果的写法有很多不同的地方。有些是好的，有些是非常糟糕的。也就是说，像 OKR 这样的开源框架的特点是，如果你遵循一些指导原则，你可以放松一些，不要让最好的东西妨碍了好的东西，或者说是足够好的东西。
试图改善指标的关键结果是伟大的关键结果，争论的焦点是哪些指标和多少指标需要测量，以及目标值应该是什么。我们将在稍后讨论关键结果的难度和 OKR 的分级。
也要考虑到如何实现目标。如果你试图将一个KPI提高到一个目标值，那么成功的衡量标准是：
如果你的目标是在一个时期内实现特定的里程碑，那么你可以在 Tita 中设置一个关键结果，看起来像这样，这种类型的关键结果可以很容易地成为一个 To-do，因为它是一个活动/项目。
0% 开始5% 提议地区10% 同意区域15% 提议地点20% 同意地点50% 雇用地区负责人70% 购买办公室80% 雇用团队100% 启动并运行
里程碑关键结果的成功定义有点复杂，因为它可能是难以实现的，但与基于KPI的关键结果不同，70%可能不是一个好结果。因此，如果你想使用里程碑作为关键结果，而不是 To-do，我们建议尽可能地将难度设置为 “业务正常”，即100%为成功的定义。
没有规定说关键结果不能是二元的–要么完成，要么没有完成。然而，这很难追踪各周之间的进展，也很难评分，因为70%的未完成是有点奇怪。这就是说，我们在 Tita 中确实有 “信心 “的输入。如果进度是回顾过去的，那么信心是对关键结果未来状态的预测，实际上可以成为关键结果进展情况的一个更好的指标。
对于关键结果，你要衡量的是结果而不是努力。这意味着你要衡量的是 “成功因素”，而不是你实现成功的手段。
一般的指导原则是，如果你正在做的活动涉及到：完成、定义、提供、帮助、发展、计划、创造、交付、建设、实施、发布或启动，那么这可能更好地被称为 To-do。To-do 可以有更灵活的到期日，可以在一个时期内，也可以延伸到标准的OKR计划时期之外。这对活动来说是很常见的。
也就是说，如果你想创建活动的关键结果，你可以；Tita 让这些变得简单，甚至可以通过一些不同的方式将Jira等工具链接到关键结果上。
成功意味着完成有价值和重要的项目和任务，那么需要回答的一个问题是 — 完成这个项目或任务会有什么影响？
有超过35年的关于目标设定的研究，除了告诉我们我们所知道的，即目标设定是成就的一个重要部分，研究还告诉我们为什么目标设定是有效的，以及使一些目标比其他目标更有效的条件。
–目标具有指导性的功能。它们将注意力引向与目标相关的活动，而远离不相关的活动。
–当员工可以控制他们的时间时，BOB·体育综合APP下载例如他们远程工作，硬性目标延长了他们的努力，持续的努力有助于取得更多的成就。
–硬性目标会使人精力充沛，导致更大的努力。容易实现的目标的影响和价值水平低，所以应该避免。
– 硬性目标导致任务相关知识和策略的唤醒、发现和使用。简单的目标则不然。
如果你没有测量正确的指标（KPI），请找出它是否可能，并获得一个基线。与其衡量你所拥有的一个糟糕的指标的成功与否，不如定义和瞄准正确的指标并计划对其进行跟踪。
如果你想增加一个项目或任务，通常最好把它作为一个 To-dos 来添加。
横向对齐通常来自于团队之间的透明度和对话，以及彼此同意有对齐而不是冲突。
在大型组织中，典型的做法是选择较少的层级，邀请各部门和团队在单层扁平结构中对公司目标进行卫星定位。这是因为创建N层级联的想法、时间和努力是一种开销，员工会感到困惑。
Tita 允许你报告单一的 OKR 和分支的 OKR 的进展情况，并确保进展情况按照你要求的节奏更新。
跨职能的 OKR 是思考 OKR 应该是什么，以及谁最有能力实现它的结果，不管他们目前的部门是什么。
跨职能团队需要团队经理的支持，使用部门团队成员为跨职能 OKR 做贡献的影响或机会成本应该被公开讨论、理解和同意。
责任感是目标设定的核心，合作也是如此。对于 OKR，每个 OKR 都有一个所有者，并且可以有一个或多个个人或团队合作者。
在一个 OKR 的生命周期中，很多人也可能被要求放下他们正在做的事情，并做出贡献，通常是通过 To-dos。这是因为 OKR 是高度优先的、重要的目标，已经被详细讨论并承诺。
一组自上而下、自下而上的 OKR 例子，你可以从以下方面了解OKR介绍一下ABC公司–一家快速成长的创新技术公司，他们有一个巨大的机会，用他们的创新平台和数据解决方案赢得一个真正有价值的市场。创始人和他们的 VC 认为他们要么卖给 Salesforce，要么进行 IPO，这是他们的长期计划（1-3年）。
ABC公司将其战略表述为战略支柱（这些是公司必须赢得的战场），ABC公司的战略支柱是：
如果公司将其努力和资源应用于这些领域，它相信它将扩大收入和价值。在过去的3年中，ABC公司使用 OKR 来分享公司的 OKR，并授权他们的领导团队和员工在季度计划周期内将部门和团队的 OKR 与这些 OKR 结合起来，并每周进行检查。
在过去的3年中，每年的12月，执行团队都会有一个外出日，来计划他们的年度 OKR ，并旨在向部门主管介绍这些 OKR 。今年，他们不得不通过视频会议来做，这不一样，但必须这样做。 该团队相信，OKR 是一个狭窄的焦点，从经验来看，他们知道 “少即是多”。 经过一天的计划讨论，他们提出了两个 OKR，希望能将公司团结起来。
该目标被评为 “困难”，其中70%被视为 “良好”，任何接近100%的地方都是 “惊人”。这个成功的范围已向所有员工说明，因为有雄心勃勃的目标确实很重要，但结果是，100%并不是成功的唯一定义。他们在实施 OKR 的早期就犯了这个错误，并且已经了解到明确的分级很重要。
这些公司的 OKR 计划将提交给公司，在团队开始计划 OKR 之前，将支持在第一季度实现这些目标。
在考虑目标时，需要回答的关键问题是：什么是我们现在最大的机会/挑战–如果承诺并实现，将支持公司实现其 OKR？经过团队和跨职能部门的多次讨论，拟议的 OKR 开始被提出。
客户服务/成功团队已经确定他们在支持CX OKR 方面的最大挑战/机遇是，不是每个客户都参加QBRs，所以他们没有机会从宣传中受益或解决问题。另外，很多新客户需要花很长时间将他们的 CRM 系统连接到 API 上，而最好的和最忠诚的客户都使用 API。所以他们下一季度的 OKR 是：
让我们的API更快、更多地被使用，因为使用它的客户会留下来 — 第一季度
销售部现在有两个主要挑战，一是招聘新的销售代表，二是让他们在6个月内完成配额。这两个问题并非毫无关联。那些不离开的代表，因为他们是依靠他们的基本工资+佣金。有时是代表们的错，但在销售中也可以做一些事情，以确保代表们得到支持，更快地取得成功。因此，销售 OKR 是：
SDR 和 BDR 的个人 OKR 也被创建为 OKR，因为它们构成了他们绩效评估和个人发展规划对话的一部分。
市场部正在寻找更具成本效益的线索来源，以支持效率 OKR 和减少 CAC。经过多次讨论，他们在第一季度的主要任务是提高有机搜索排名。他们的 OKR 是：
市场营销团队也知道网站速度阻碍了排名，并向工程团队寻求帮助。一个共享的跨职能的 OKR 已经创建。
这些 OKR 并不是要表达市场团队中的所有事情–“正常业务”。例如，内容团队也通过社交媒体分享内容，并跟踪追随者作为一个关键绩效指标。这方面没有OKR，但在Tita中有一个KPI。
在ABC公司，也有一些团队发现很难设定基于结果的目标，因为他们更倾向于服务。当外部客户或内部客户需要什么时，他们会做出反应。例如，当一个新员工被录用时，要遵循一系列的步骤。
对于这些团队来说，他们看的是他们将如何工作，而不仅仅是他们将提供什么。他们使用健康指标/关键绩效指标来跟踪他们是如何做的，并发现问题。他们还使用 OKR 来处理如何改进他们的系统、流程和待完成的工作。
财务的大部分业务部分都在顺利运行。有一件事每个月都要花很长时间，那就是董事会报告。他们想改善这一状况。所以他们创造了这个OKR。
人力资源部门追踪各种各样的员工关键绩效指标。他们负责的流程是他们真正希望在下一季度改进的，即新员工入职。我们的感觉是，这个过程很好，但不是很好。作为其中的一部分，他们实际上想把感觉变成测量，并决定在 Tita 中添加KPI–“入职评级”，并创建状态–“获得基线”。然后，他们创建了一个 OKR。
就这样，这个过程在整个公司继续进行， OKR 被签署并承诺执行。有助于实现这些 OKR 的任务被同意和计划，动力是好的，团队开始行动。
在ABC公司，每个人都很清楚公司想要实现什么，以及 OKR 是如何被创建来支持这个目标的，并将被承诺。
这也是事实，不是每个人都有 OKR，但偶尔会起到支持作用。每个人都知道他们团队的关键绩效指标，这些指标在 ABC 被称为健康指标。这些指标告诉每个人他们做得如何，并提醒他们注意问题，而他们则专注于自己的 OKR。
我们创建这些目标案例的目的是为了启发您，以帮助您为人员团队创建最佳的OKR。
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