客户案例
半岛·BOB官方网站从“激活休克鱼”到“人人创客”，海尔代表了中国企业在世界企业管理舞台上殿堂性的地位
丹尼斯·坎贝尔教授在哈佛商学院课堂上讲授海尔案例。
因为它只有开始，而从没有结束；有结果，而从来就没有终结，它的所有进程都是阶段，而不是完成。所以，任何一种具备真正意义的商业创新，在任何时候，都会引起人们的关注和渴求。
1998年，“海尔文化激活休克鱼”案例进入哈佛案例库。这是中国企业第一次以一种商业思想的方式为世界所关注。
同年，海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏，作为第一个中国企业家登上了哈佛讲堂。而此时，距离中国改革开放也仅仅过去了20年的时间。对当时的大多数中国企业来说，管理，还只是一种现学现卖的完全意义上的模仿。而张瑞敏以中国企业家的身份，谦虚又自信地登上哈佛讲堂，阐述海尔自己独辟蹊径的商业探索，在当时引起的轰动可想而知。
17年后的2015年5月13日，还是哈佛讲堂。海尔再次成为学者、学子们关注的焦点。丹尼斯·坎贝尔（Dennis Campbell）教授的《海尔：与用户零距离》案例课正式开讲。
这是名为“高绩效组织与文化设计”的课程，作为哈佛商学院会计与管理学方面的著名教授，丹尼斯·坎贝尔先生是MBA必修课程“财务报告与管理”的领军人物，而聆听这堂课的是来自全球的70余位经理人。课讲得引人入胜，而课后讨论也异常热烈。在西方的商业学术殿堂上，讲解东方企业的管理创新，这本身就不一样，而两次成为哈佛案例，海尔自然也让这些经理人级的学子们惊奇。
案例的反应出奇的好。坎贝尔教授在6月8日就此致信海尔，依然掩饰不住选择和讲解这个案例的兴奋：“海尔的最新案例《海尔：与用户零距离》，效果非常好。这或许是整个项目有史以来最好的一个案例。学生对案例的评价非常高，案例对海尔自主经营体、利共体、小微的逐步描述让学生很好地了解了海尔管理体系创新的卓越历程。”
这样高的评价，与1998年“海尔文化激活休克鱼”案例的主要撰稿人、同样是哈佛商学院教授的林·佩恩先生几乎如出一辙：“我们要研究那些成功的企业，我们要知道是哪些好的企业文化影响了公司，这对企业发展非常有意义。”显然，海尔当时公司文化驱动的管理创新，是以一种极成功案例的身份跻身哈佛案例库的。要知道，在那个从计划经济挣脱出来不久的年代，大多数中国企业管理还不具备文化的形态。
两个商业案例、两个时间节点，这中间是一座17年来不断延伸的创新桥梁。唯一的不同，当年的海尔还在继续大规模地扩张发展。而今天，海尔却在用互联网时代的思维，将一个已经是巨型的跨国企业进行“分解”。当然，当年做大是为了在世界企业之林占有一席之地，而今天的海尔，已经具备全球商业领袖的特征——不仅仅是其全球白电第一的市场雄姿，更是其互联网时代商业模式创新先驱的鲜明身份。
这两个案例本身没有高下之分，却具备着明显的时代意义。早期，海尔用文化去重组企业和发挥人的创造能力，成为文化引领企业的典范；今天，海尔则用打破组织管控的方式，以“开放、平等、协同、分享”的理念和实践去解放和释放人的创新能力。两个案例，解决的是一个问题：企业与人的关系。
早期，组织呈现完全行政化、管控型，人们只需“听从召唤”。互联网时代，组织本身在瓦解，如何从高度管控的封闭组织，变为人人创新的开放组织，让企业人的活力释放出来，是一个世界级的商业难题。对大企业特别是拥有数以万计员工的跨国企业来说，不变举步维艰，而如何“变而不死”却没有完全成功的答案。
就是在这种普遍的困惑和疑惑中，海尔已经用一种毅然决然的方式，以“企业平台化、员工创客化、用户个性化”的全新战略，推动企业由封闭的组织变革为开放的生态系统。对急于寻找到成功模板的哈佛商学院教授们来说，这可是“天赐良机”——毕竟，如此大的一个企业，冒着如此大的生存风险、业绩风险，去进行一项很难有十足把握的变革，需要的不仅仅是胆量，而是使命！
出现在哈佛讲堂上的为什么是海尔？这就是答案。
张瑞敏如此阐述“企业与人”的关系：企业即人，人即企业。
企业即人——企业本身是每个人的创业平台，每个人是这个平台上的创客；人即企业——每个创客都可以利用平台资源，成为企业家，创造属于自己的小微企业、创建自己的事业。这是一种和谐共生的关系。
这种体现着互联网时代创新本质和创业理想的阐述，体现在商业模式颠覆上，就是海尔的“人单合一双赢”：让海尔所有员工能够在为用户创造价值的同时，也实现自身的价值。“人单合一双赢”模式，就是对互联网时代管理难题的成功破解。其实不仅仅是哈佛，还有一些世界上著名的商学院、管理专家也对此争相跟踪研究。
从2005年开始的“人单合一双赢”商业模式探索，已经过去了近十年的时间。今天，海尔“人人创客”战略的实践，就是这一商业模式在实践意义上的再次升级。
坎贝尔教授在此次案例讲解中，重点描述了一个创客团队：帝樽空调。
帝樽是一款典型的互联网交互产品，或者说，是一款团队与用户“共创”的产品。海尔创客雷永锋及其团队，在帝樽空调的设计、研发、制造和更新换代等全生命周期，以一种开放交互的姿态，让消费者全程参与，既在网上与用户互动产品创意和用户体验，又在用户一线面对面摸清消费者需求，然后，全力整合一流供应商、全球合作方等内外部生态圈资源，一举创造出了超越用户期待的帝樽空调等产品解决方案。这一系列产品，颠覆性地刷新了消费体验，而又迭代性地成为新的行业标杆。
雷永锋曾经是个普通的海尔员工，但他身上早已没有了传统管控型企业状态下，被管理、被驱动的影子。他是创客——在海尔开放的平台上，他体现着真正的企业家精神——“人人成为自己的CEO”。
迄今为止，所有的企业管理讲堂，说到底解读的都是企业与人的关系。对来自全球的经理人来说，哈佛讲堂上的这两个案例给了苦思解决之道的他们，以莫大的启发。
——“案例生动展现了海尔集团如何通过创新应对复杂的市场环境和内外部挑战，从而提升企业绩效和竞争力，海尔的创新解决办法包括：零距离获取用户智慧、给员工授权、持续创新、团队风险共担及利益分享等。”
——“海尔的案例是我们所看到的众多案例中最好的一个。”
通过这两个案例，坎贝尔教授希望让学生“全面了解海尔创新管理体系迄今为止的演进过程。”显然，在坎贝尔教授眼里，海尔最新的创新案例，是一种体系性演进的结果。
而系统地性“跟踪”研究海尔的，不仅仅是坎贝尔教授。罗伯特·卡普兰教授（Robert S. Kaplan）也参与了海尔案例的调研和课程。作为平衡计分卡与作业成本管理的创始人之一，同时也是全球著名的管理会计专家，作为坎贝尔的同事，卡普兰先生的眼光是挑剔的，但他很惊讶海尔案例所带来的管理成效，以至于不断推荐他的同事在课程中使用海尔的最新案例。
“海尔的最新案例体现了员工自驱动机制、分权和小微自组织等创新实践，我认为这是一个巨大的成功。这个案例激发了学员思考如何在创新与员工自主经营的同时实现有效的合作与协同。同时，在学习这个极具创业创新精神的中国企业时，学员们也对海尔的实践感到骄傲。”
“巨大成功”这个词，这大概是卡普兰这样一位著名学者最由衷的表达。
不是每一种案例都具备研究意义。但凡为世界顶级学者所紧盯的商业创新，一定不会寻常。
其实，丹尼斯·坎贝尔教授早在2014年3月就来海尔做过研究性调研，罗伯特·卡普兰教授随行，同来的还有著名的沃顿商学院教授马歇尔·梅耶（Marshall W. Meyer）先生。
三位重量级的商业学者，与张瑞敏进行了一次深入而有趣的面对面“交锋”。结果是，教授们毫不掩饰地表达了他们对海尔案例的兴趣。
坎贝尔教授当时就表示：“我们非常希望能将海尔的“人单合一双赢”模式创新写成案例，让哈佛全部900多名MBA一年级学生学习研讨。”这个想法在一年后终如所愿，而这门课是哈佛商学院的必修课。
马歇尔教授则是海尔的“粉丝”。他对海尔的研究可以追溯到2001年。在世界的东方和迅速变革的中国，他发现了海尔。从此，他每年至少来海尔调研一次，动态研究海尔管理创新的演进和最新进展，搜集各种最新的一手资料信息，他的研究坚持了15年。其中，2010年到2014年期间，马歇尔教授来海尔进行了8次现场访问研究，他对管理层、创客团队、客户等进行的深度访谈达几十个。
教授们在关注海尔什么？是什么样的变革与创新让他们如此醉心？
其实还是那个未解的课题：大企业的分权与管控。
互联网时代，用户个性化、市场碎片化，很多传统的大企业面临着被颠覆的危险，如何应对这一“突变”，是全球企业界和商学界关注的焦点。作为一个全球营收2000多亿元人民币、拥有6万员工的跨国企业集团，海尔是如何让每一位员工都能自主创新，同时又能保证企业的有序运转？这种全新的管理模式能否成功？
卡普兰教授总是问得很直接、很迫切：“海尔走上了全球化道路，却有着更大的分权，你如何实现给下面分权，同时保持整个企业的协同？”
而张瑞敏的回答同样很直接：“我们也曾经去过很多国际上的大企业，期望有所借鉴。但是后来发现，所有的大企业越来越大，管理控制也越来越紧，而活力却越来越少，特别是缺少了内在的创业创新精神。所以，今天我们希望的不是把公司做大，而是把大公司做小，做成一个个自运转的小微公司，同时通过平台组织生态圈实现不同利益方的有效协同。”
其实，张瑞敏所回答的“大”和“小”的关系，归根结底，还是企业和人的关系。在“人单合一双赢”模式下，海尔在努力实现着平台化的企业与创新型员工的有机统一。
企业层面，海尔努力实现由高度管控型的封闭的科层组织转型为开放的创业孵化平台，这个平台可以孕育很多创新的小微公司；员工层面，海尔致力让员工由过去被动执行命令的角色转型为自主创业的创客，并对自创的小微公司拥有充分的自主权。海尔和员工的关系也转变为投资创业平台与创客的关系。甚至，这还是一个对外的开放孵化平台，很多海尔外的有志者，也可以到海尔平台上创业创新。据不完全统计，这一方式，已为全社会提供了超过100万个就业机会。
坎贝尔教授对此有深刻体会：“我觉得海尔似乎解决了这个许多大企业面临的传统问题，即企业往往在越来越大的同时变得越来越官僚化，企业在实行更多集权管控的同时也压抑了员工的企业家精神。海尔采用了很多非常创新的模式和有意思的元素去解决这个问题。这是我见到的实行分权机制最彻底同时整体协同效果非常好的组织。”
“海尔在互联网时代的平台型组织生态圈以及‘人单合一双赢’模式，在全球范围都是非常创新和独特的，海尔围绕与用户零距离进行了大大超乎全球其他企业的彻底的组织变革与管理创新。”
“海尔通过平台生态圈组织的设计与小微企业的自主经营，很好地解决了长期以来困扰全球企业的集权与分权的矛盾，具有重大的理论和实践创新意义。”
显然，哈佛教授们已经关注到了海尔创新的理论意义。
让数万员工进入灵活的“创业形态”而不是机械的“用工形态”；把一个巨型企业做成成千上万的小微公司；将部门制的串联型组织变成“并联式”的平台型组织——这一切的创新，在企业表达上是让员工成为主角，在市场体现上是让用户成为中心。这是海尔在互联网时代全面转型的主要架构。
然而，迄今为止，除了一些小型公司，在全球的企业实践中，人们依然没有看到完全成功的案例。坎贝尔教授则说，全球很多企业都想以客户为中心来建立他们的组织，这很热门。但真正将设想变成现实，并且真正去推动和不断优化，只有海尔。
从2014年启动“人人创客”战略到今天，海尔正在全社会孵化和孕育着2000多家创客小微公司。其中，海尔内部已孵化出183个小微生态圈。海尔全开放的创业平台上，吸引了4000多家外部一流资源，已有13亿创投基金，汇聚了1328家风险投资机构及98家孵化器资源，已成功推出雷神游戏笔记本、免清洗洗衣机、I see mini等1000多个创新产品及创业项目。小微生态圈的快速成长以及创业项目的不断更新迭代，使得海尔集团实现稳步增长。2014年，海尔集团全球营业额实现2007亿元，同比增长11%；实现利润150亿元，同比增长39%，利润增幅是收入增幅的3倍；同时线; 这便是人人创客的威力！全员创新创业的威力！
其实，这个世界上不存在天生的自信。海尔今天所有的创新实践，是其长期创新的延续和升级，是其所有成功探索的勇气积淀。两个案例相隔17年，时代在变，从传统经济时代到互联网时代；战略在变，海尔从多元化战略到网络化战略，然而始终不变的是30年来海尔人对创新精神的坚持，是海尔对企业员工创业精神的执着尊重。这种精神体现在互联网时代，就是“人人创客”战略目标。或者说，17年的探索，是今天所有变革的奠基。
“人人创客”的战略目标，是张瑞敏一直以来企业管理思索的一种升华。他认为，企业文化的载体是人，是组织架构上每一个有血有肉的人，企业管理的焦点是人，企业要充分释放人的自主性和潜能，要特别强调对人的尊重和自我价值实现，与此同时，必须建立良好的机制来实现这一理想。
2015年4月，美国最佳实践研究所（BPI）将张瑞敏评为“杰出首席执行官”，该所的卡特先生对张瑞敏表达了自己由衷的评价：“张瑞敏先生30年前挽救并重振了现在的公司，其经历堪称壮举。更重要的是，张先生今天所做的一切为当今互联网时代的人才管理指出了方向。”
“最佳人才管理领导者将自己的信念融入到团队成员的创造性中，并解除对他们的捆绑。除了张瑞敏，没有人做得如此无畏和广泛。”
然而，张瑞敏总是在说，海尔的实践还在探索，海尔要始终走在追求下一个成功的路上。
其实，在世界经济舞台上，中国企业出现巨人般的身影，也不过是一个短暂的历程。而作为一种管理巨人，特别是作为一种以独特模式呈现的商业巨人，可谓寥寥无几。而令那些被膜拜的世界顶级管理学家所关注，并以成熟案例方式进入全球最高商业讲堂，海尔及其创新所拥有的分量可想而知。
谁在改变中国经济、中国制造在世界上的形象？谁在提升整个中国企业在世界的地位？质量不断提升的产品首当其冲，但真正让中国企业在世界经济领域占有殿堂级的地位，不仅仅是制造的本身，而是关于制造的思想。全球化的海尔一直引领着中国制造、张扬着中国制造，但张瑞敏和海尔式的不间断商业探索，则提升了中国制造，让中国制造以思想形态，在世界上占有更鲜明的位置。这是海尔最令人感动的贡献。
商业管理的思想领域一直为西方所统治。像大多数企业一样，海尔也一直在谦虚地学习一切先进的管理经验，但海尔也从没有复制任何一种管理经验，从“日清日高”的管理创新到“激活休克鱼”的传奇案例，从“人单合一双赢”的商业模式到 “人人创客”的领先实践，对既有商业管理思想的颠覆，是海尔创新的鲜明符号。这也是海尔为哈佛教授们所倾心的本质所在。
海尔本身是一部商业创新史，任何碎片化的理解，都无法看到其中的真谛。这部创新史凝结在张瑞敏那句著名的描述里：企业即人，人即企业。海尔过去和今天所有的探索，都可视之为思想源头。换言之，张瑞敏总是洞察未来的商业思索，是一种关于企业和人的一以贯之的深刻思索，是一种案例色彩鲜明的商业思想体系。海尔创客再次成为哈佛案例，只是这一创新体系的又一个坐标。
