客户案例
每个部门都有个“XX”之最，可能是最懂商业的，或者是最懂技术的。在最新一期的对谈中，我们邀请了大中华区“最理解客户”的部门——客户成功部门（CSM）负责人Hongya Li，从亲历一线者的视角来看看出海品牌都在发生哪些变化？品牌与impact.com合作需要注意什么？可以得到什么？以及如何合作才能实现效果最大化？
“从上层的概念到底层的运营规则全方位地去引导客户正确、高效地使用平台。”
HongyaLi：我认为最直接的一个角色就是教育者，这里面还可以进一步分为两类：
一类是产品功能的教育。impact.com本身是一个非常复杂的平台，产品功能之间是有逻辑关联的，对于想要用好这个平台的品牌来说，需要本身具备一些运营能力。
就拿最简单的「打标签」来举例好了，它其实起到一个分类的作用，尤其是当品牌的营销伙伴数量足够大的时候。品牌可以根据营销伙伴所在的国家、推广方式、体量大小等多个维度去做分类管理，看似这么简单的一个操作，花不了一两分钟的时间。但是从运营的长期来看，它会反复出现在你常用的各个主要功能当中，比如合同设置、广告设置，包括再高阶的媒体沟通、报表分析等功能。它跟各个功能模块之间的联系是非常紧密的。
比如说你想统一调整美国区域合作伙伴的佣金费率，如何实现一键修改合同？再比如说你要发newsletter，那么选哪些受众去接收群发邮件？你想上传不同的广告素材，那哪些广告素材能够发给对应的合作伙伴？当品牌对合作伙伴有了这样的前置管理，以上业务场景都可以实现快速、批量化调整。
产品功能教育不仅仅只是告诉客户这个按钮是干什么的，更重要的是解释清楚按钮与按钮之间的联系，以及这些按钮之间怎么样排列组合才能让品牌更好地运营这个平台。
还有一类是产品理念上的教育。因为无论是传统affiliate的概念，还是impact.com坚持的partnership的概念，在国外相对来说是比较成熟的。但是在国内的话我们认为现在还是一个蓝海的状态，真正熟悉的人并不多而且打法非常简单粗暴。
比如有些人认为合作1000个媒体就是比合作500个媒体强，但事实上是不是这样呢？可能是，也可能不是。因为你会发现如果可以找到合适的媒体，并且与不同的媒体进行一个深度合作的线的一个效果。
怎么样才能够接受这样的一个理念？就是说你不单单合作一些转化率强的媒体，你要合作很多不同类型的媒体，把他们进行排列组合才有可能发挥更大的威力。以及在这个过程中，品牌大概会遇到什么样的“坑”，这个也是我们需要教育到客户的。
CSM部门需要用自己的专业能力以及耐心与真诚，从上层的概念到从底层的运营规则全方位地去引导客户正确、高效地使用平台。
HongyaLi：在合作前期，我们会着重教客户基础功能的使用。比如如何利用我们的资源库去匹配最合适的合作伙伴？如何设置好合同？如何上传以及管理广告素材？在中期的话，我们就要教大家如何做好订单管理以及财务支付相关的内容。更后期的话，我们就会涉及到impact.com数据报表功能的使用。
培训内容除了按照时间线顺序，我们还可以将「功能」按照初、中、高阶来划分。拿「报表」功能来举例好了，如果一开始客户对impact.com不熟悉，我们可能会先培训第一类报表——基于绩效追踪类的报表，你可以看到一些关键指标的变化，比如销量、成本、转化率、ROI等等。
当运行一段时间后，我会建议客户进一步去了解一些基于运营情况的报表。这一类的报表不仅仅是指标的呈现，而且能够通过A/B测试等深入了解不同合作伙伴的表现以及特性。
比如，一个合作伙伴可能加入当天就带来了订单，而另一个合作伙伴在半年内没有动静，但在半年后突然带来了五十单。还有一些合作伙伴可能这个月带来两单，下个月没有订单，再过三个月又带来十单。这些数据反映了不同合作伙伴的特性，可以通过报表挖掘潜在的可能性。
再比如，一个合作伙伴之前一直没有订单，但在双十一和黑五期间因成功的活动突然带来了五十单。这说明这个合作伙伴可能被我们的活动或媒体优惠吸引并开始活跃。而那些持续带来订单的合作伙伴，因与我们保持良好的关系和较高的转化率，值得考虑进行深度合作。
当我为客户服务了一到两年后，我可能会考虑为他们提供更高级的报表——基于系统AI算法的报表。
现代消费者的购买旅程很复杂。例如，当我要购买一部手机时，我不会直接去店里买一部。我可能会看一些推荐视频、访问专业测评网站，对比华为和苹果的手机性能，并寻找优惠券以节省开支。
更高阶的报表可以展示客户的平均购买旅程、下单前的时间跨度、客户搜寻信息的比例，以及不同媒体在客户旅程中的位置。哪些媒体在吸引客户方面表现强劲，哪些媒体在促成购买方面更有效。这些报表通过AI算法进行统计和展示，提供深度见解，帮助客户业务成长。
HongyaLi：impact.com最早是2019年进入中国的，第一个客户应该也是在2020年的时候成为了我们中国区的客户。所以从2020年开始算的话，其实陪伴我们最久的应该已经有四年左右的时间。
同样是100分的分数，有的人是因为他正好考到100分，有的人其实是可以考120分，但是试卷满分就是100分。impact.com属于后者，我们最长的客户服务时间是四年，这是因为impact.com进入中国只有四年多的时间。客户跟我们的合作关系是非常稳定的，所以理论来说它应该是一个非常长久的一个合作关系。
HongyaLi：每个客户是带着诉求来到我们平台的，但是在服务不同客户的过程中，确实会出现一些与心理预期不一致的情况。
比如说，出海是一个非常重要同时也非常卷的赛道。在这种情况下，有些客户的目标或者任务比较重，心态相对来说比较急躁，这就会导致他的动作出现变形，可能也不一定遵循一些客观规律。拿具体业务场景来举例，有的客户刚开始只是建了站，谷歌等广告投放渠道也没开始，相当于处在一个还没有ready的状态，这个时候他来找我们希望有更多渠道进行引流，这个难度确实相对来说比较高一些，效果也会不太尽如人意。
但是再过了一段时间，当他的品牌力起来之后，很多的客户其实会重新来找到我们合作，有些可能甚至已经不是我们的客户了。在重新合作过程当中，我们也确实发现他对这个行业的认知其实是更加深度。并且他也渐渐了解到了很多客观的这样的一个情况。所以无论是他的预期，还是他的一个运营的水平，其实都是在与日俱增的。当他继续跟impact.com合作之后，往往会取得他心目中比较好的这样的一个效果。
HongyaLi：对我来说，印象最深刻的是我来impact.com接手的第一个客户，在这个客户的身上，我看到了impact.com实实在在地帮助他们成长。在过去几年内，他们也从某个品类的腰部公司快速成长为标杆企业，在impact.com计费体系中，三年内升级了四档。
我特别享受与客户一起成长的感觉。从一开始我可能只是能够给到他们一些基础的数据参考，到后面可以给到更高阶的数据洞察，再到最后可以给到数据交互间潜在的信息等。随着业务的精进，我也会在其他方面给他们提供一些更加深度的建议。比如说日常的check in、onsite的拜访，再包括一些quarterly business review的形式等等。就这样看着他们一步步成长，成为我们非常中坚力量的一个客户。
HongyaLi：其实有很多常见的问题，但是从根源来看的话，是因为我们很多的客户是非常认同合作伙伴营销概念，他们认为现在的营销组合应该是立体，而不是扁平的，他们希望通过合作伙伴营销找到新增长。所以对于新客户来说，常见的问题往往是「哪些营销伙伴能够为我带来增长？我应该怎么和他们合作？」
我经常会说impact.com提供的其实是一种可能性，而不是一种确定性。但是往往是可能性才能带来真正的增长。如果什么东西都是确定的话，那么它的收益往往是很低的。
我们可以把不同类型和体量的媒体当作武器库里面的武器，你每次去打仗不一定需要把每个武器都背在身上，你要背个弓箭，你要拿把刀，又要拿把枪，这个不一定能帮你打赢胜仗。但是，如果你知道这次是近战的话，那可以选把刀这样的武器。如果下次你需要远程攻击的话，你可能会选择个弓箭这个武器。这个取决于你想如何打赢这场战争，你是不是选到了合适的武器。
具体到合作伙伴来说，如果是年末想清理库存的时候，那我应该找些转化率高的partner，比如说优惠券网站。如果是想要传播品牌的故事和理念，那应该更多考虑和做内容的媒体去合作，而且和这类的媒体合作还有意外收获，因为你的外链变多了，也能提高谷歌SEO水平。所以说，合作伙伴营销是一套组合拳的事情，把不同类型的媒体当作不同的武器，挑选合适的武器才能更好地达成业务目标。
HongyaLi：我觉得这是第一点。增长是需要载体的，多样化的媒体资源就是起到了这样一个底座的作用，这是基础。但是当你真正与合作伙伴开展业务时，只有这个是不够的，这就要说到impact.com另外两大重要优势。
一个是过硬的技术能力。如果追踪能力不准确或滞后，即使你有再多的合作伙伴，也无法及时、准确地反映出他们的真正价值。这不仅要求追踪的准确性和及时性，还需要广泛的覆盖范围。比如，追踪销售、下载、注册、首次购买等不同事件，以及跨渠道的追踪能力，包括网页端、APP端，甚至国内的小程序端。因此，impact.com需要有强大的技术基础，来确保能服务好多个方向和品牌。
再一个就是透明度。作为一个平台是有义务去展示真实的合作伙伴的信息，比如说联系方式、网站大致的一些排名以及他们面向的推广国家等等，品牌方可以根据这些信息来决定他们是不是适合自己。
这两者是合作伙伴多样化下面的两个基石，能够保证品牌能够准确以及公平地与这些伙伴合作，并且提供对合作伙伴实际效果的一个衡量。
HongyaLi：这是我非常骄傲的一点。因为SaaS这个行业其实分为两种，一种是工具类的。比如说在线文档、在线存储这样一些工具它不是直接跟业务相关的。它的作用是cost saving这样的一个方式。就说你用了我这个工具，你人力成本降低了，你时间成本降低了。
impact.com属于另外一种，是直接跟revenue挂钩的。impact.com平台不只是一个工具而已，它能直接帮助客户成功。所以当客户提出他是来寻找增量的时候，我是非常赞同且自豪的。
当然，这也对我们提出了更高的要求，因为结果是难以完全控制的，没有人能保证任何事情的成功。然而，我们非常有信心并且非常专业。根据客户在不同阶段和不同规模的需求，我们会提供不同的建议，甚至定期提供针对其规模的媒体推荐策略，帮助品牌实现增长。
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所以我不太喜欢光盯着结果。因为如果我一直只盯着脚下，我以为我走的是东面。实际上当我再抬头看的时候，其实我已经走到西面了。对我来说，我们有一个非常标准化的流程和过硬的专业能力，能够给客户提供正确的建议。从结果来看的话，一般来说会水到渠成，或者说至少是在一个正向反馈的循环上帮助到客户。
“只钻研平台本身是合格的CSM，但要为客户提供更多指导和深入沟通，必须了解客户的业务。”
HongyaLi：让我印象深刻的是，越来越多的客户对impact.com所倡导的理念有了更深的理解和认可。最初接触客户时，我们需要花很多时间解释我们的功能和服务。然而，现在许多客户在加入时已经具备了相当高的基础知识。他们了解我们的大致运作，也知道不同类型的媒体，只是需要进一步的指导。
比如，他们可能以前不了解会员制网站，但现在不仅了解，还希望深入研究不同的返利方式，例如现金返还、积分返还，甚至是虚拟游戏中的土地返还等新奇方式。一些客户开始询问之前不太重视的功能，例如高级广告素材的使用等等。这些功能帮助客户更高效地管理运营需求，使他们的业务得以进一步发展。
此外，客户对合作伙伴的理解也越来越深入。从最初的七种类型，现在已经扩展到六十种合作伙伴类型，他们在专业性上有了显著提升。
HongyaLi：对，这个世界发展这么快，如果你不保持学习的话，确实是会落伍。
以impact.com为例，最初我们只有一个平台叫Partnership Cloud，现在改名为Performance，主要基于CPS方式的合作。之前，客户成功经理只需深入学习这个平台即可。但在前几年，我们收购了一个红人管理平台，并整合到Performance平台，称为Creator，用于统一和自动化管理红人资源。
管理红人和传统的Performance管理方式有所不同。每个红人需要深度沟通，发布内容时有许多限制条件，如关键词和标签要求等，十分复杂和专业。因此，CSM需要了解不同的工作流程和新增加的增值功能模块。
最近，我们又开始学习用户推荐的场景，也就是用户裂变。粉丝可以成为品牌推广者，把品牌推荐给朋友，朋友下单后推荐者可以获得奖励。目前，这个功能在国内还没有推出，但在国外已经在整合阶段。我们内部也在学习，从一个平台扩展到三个，并最终整合成一个平台。每个平台都有不同的功能点，去年impact.com总共发布了700个功能更新，因此必须不断学习和更新。
除此之外，我们也希望从客户身上学到更多。只钻研平台本身是合格的CSM，但要为客户提供更多指导和深入沟通，必须了解客户的业务。客户的行业各不相同，有卖手机的、卖衣服的、卖珠宝的，甚至卖假发和3D打印机的。所以，与客户交流时，不仅要了解impact.com平台，还要了解平台如何更好地嵌入客户的业务，哪些功能和更新能更好地帮助客户。
HongyaLi：我认为合作伙伴是一个非常宽泛的概念，类似于impact.com这个名字，代表着影响力。合作伙伴的概念在很多场合都能听到，例如NBA比赛中提到的商业合作伙伴，或者客户在沟通中提到的伙伴关系。这个概念并不是特指某一个平台或对象，而是一张通过信任连接的网。
建立这张信任网的关键在于双方的互相信任，这是双方共同努力的结果，而不是单方面的努力。目标是实现双赢，通过共同的努力达成这个结果。因此，在我看来，合作伙伴关系中最重要的是互信。这种信任的基础在于双方的能力匹配和良好的合作氛围，最终促进双方的成功。
第一点是合作伙伴的类型。我们目前已经有很多合作伙伴，但这还远远不够。我们需要发掘更多的合作方式，例如品牌与品牌之间的直接合作。随着AI的发展，一些合作伙伴类型可能会有颠覆性的功能和潜力，尽管目前还没有很多成功的案例。
第二点是AI算法在合作伙伴营销中的嵌入。传统上，我们通过直观的数据来衡量增长，例如增长率、成本变化和投资回报率（ROI）。但是，随着AI的普及，衡量指标会更加动态和综合。AI可以整合多种因素，判断增长的实际情况，辨别是否是稳固的增长，还是仅仅表面上的改善。
第三点是对安全性的更高要求。无论是针对出海业务，还是随着高科技的介入，确保追踪到的订单是真实有效的，防止欺诈行为是至关重要的。我们需要提升防控和监控机制，以应对技术带来的新挑战，保障整体业务的运营安全。
